Seis meses después de que Campiani comprara la filial de Parmalat en Uruguay, Rel-UITA le propuso hacer un balance de lo alcanzado hasta ahora. Uno de los puntos altos es la buena relación con el personal y con los productores de leche.

-¿Qué evaluación puede realizar en estos primeros meses de gestión?

-En estos ciento ochenta días hemos trabajado en distintos aspectos de la empresa, por ejemplo en captación de más leche, de más productores, en la negociación con los bancos y proveedores, pero uno de los aspectos más importantes es el relacionamiento con los trabajadores, con los funcionarios de la empresa.

Ese es uno de los fundamentos de esta empresa y una de las razones por las cuales elegí Uruguay como una de las filiales de Parmalat que quería comprar.

La empresa está en un momento difícil y demanda un esfuerzo conjunto muy importante, todos trabajando como equipo para sacar la empresa adelante. Por eso dedico mucho tiempo a todo lo que tenga que ver con el personal, soy un convencido de que el diálogo es importantísimo. Tengo reuniones periódicas con todos los funcionarios en las que les explico la situación de la empresa. He instituido un buzón de sugerencias, tengo almuerzos cada 15 días con gente en Montevideo, con la gente en planta, para conocer lo que está pasando.

Es una política, una filosofía de manejo, de gerenciamiento que estoy tratando de que llegue a todos los niveles de la organización. Lo importante es que cuando se toman las decisiones en la dirección que se quiere seguir, éstas lleguen a todos los niveles, que se sepa cuál es nuestro norte y hacia dónde tenemos que ir. Hay que tener canales de comunicación establecidos porque se necesita retroalimentación para saber si está haciendo las cosas correctas o no.

-¿Cómo es el relacionamiento con el sindicato de la planta industrial?

-Hemos instituido un sistema por el cual tenemos reuniones cada 15 días. Conjuntamente hemos definido cierto ordenamiento en las reuniones. Por ejemplo, se establece una agenda antes de la reunión así puedo estar preparado y discutir todos los puntos. Las reuniones son de una hora y media y se respeta el horario. Luego se escriben minutas y así es como hemos encontrado un marco para trabajar juntos.

-¿Cómo están las negociaciones con los bancos acreedores? ¿Firmaron un pacto de “no agresión”?

-Ese pacto por 90 días llevó 90 días para poder firmarlo, fue un proceso muy difícil. Son once bancos acreedores, y que estos se pongan de acuerdo es muy complicado. Lo que hemos firmado es un “pacto de no agresión” por 30 días que se renueva automáticamente. Estamos en plenas negociaciones, comenzaron siendo difíciles pero ahora nos hemos acercado mucho, hemos encontrado terrenos comunes y es inminente un acuerdo. Pero la complicación más grande es que al prestarle dinero a Parmalat Uruguay S.A. los bancos pidieron garantías en Italia y les preocupa perderlas si arreglan con nosotros. Están viendo las formas legales por las cuales puedan mantener su derecho a cobrar también en Italia y formular un contrato adecuado.

-¿Cómo encontró la planta y a la gente cuando se hizo cargo de la empresa?

-Bueno, la gente fue una de las razones por las cuales decidí invertir en Uruguay. Estaba mirando a varias filiales de Parmalat en Sudamérica y las dos razones que me convencieron para venir al Uruguay fueron los funcionarios y los productores. Me tocó mucho cuando vi la cadena humana en la ciudad para defender la empresa. Eso demostró que la gente estaba unida y tenía el objetivo claro, que era el mismo que yo tenía, de sacar esta empresa adelante. Eso fue lo que me convenció de venir aquí. La otra razón fueron los productores, que a pesar de los momentos difíciles apoyaron, se quedaron en la empresa y en coacción de que podían haber perdido todo demostraron que iban a seguir confiando y remitiendo la leche a la planta.

Eso mantuvo esta empresa viva, esos fueron los dos factores que me hicieron decidir venir al Uruguay. Es por lo que me decidí y es lo que encontré.

-No obstante se perdieron algunos productores, ¿se ha logrado captar más leche?

-En volumen tuvimos un aumento de un 30 por ciento de leche, para eso hemos tratado de darle confianza a los productores. He tenido reuniones con casi todos ellos, donde me presento y hago lo mismo que con los funcionarios, creo en el diálogo. Les digo quién soy, cuáles son los objetivos y por qué vamos a salir adelante. Y luego hay que demostrarlo en los hechos. Se hace un calendario de pagos en el cual determinamos las fechas en que van a recibir el dinero, y pase lo que pase ellos saben que en esas fechas van a cobrar. Esto ayuda a mantener ese marco de confianza.

-¿Matías Campiani es el único propietario de Ecolat Uruguay sa o representa a algún grupo inversor, como se mencionó previo a la compra?

-Es importante aclarar todo, que no haya rumores de ningún tipo. No hay ningún grupo inversor detrás de mí. Soy el único propietario de Ecolat S.A.

Pablo Farías

© Rel-UITA

21 de junio de 2005