COMPRA DE EMPRESAS, FUSIONES Y REESTRUCTURAS

Si observamos en la sección Conflictividad en América Latina los datos de 2001, comprobaremos que dos problemas –el cierre de empresas y los despidos colectivos- se han incrementado durante los últimos años. Resulta sugestivo que en ambos casos -y pese a la recesión económica que experimentan nuestros países- no se trate de empresas que han dado quiebra. La explicación debe buscarse entonces en otras causas. Dos hilos conductores alimentan la pérdida de puestos de trabajo Uno es la adquisición de empresas (generalmente de capital nacional) por parte de una compañía transnacional (CTN).  El otro son las fusiones.

• La actual tendencia apunta a una acelerada concentración empresarial, cuya magnitud se pone de manifiesto si consideramos que a nivel global este proceso saltó de casi un billón (un millón de millones) de dólares en 1996 a los asombrosos 3,4 billones de dólares en 1999.

• En lo que respecta a las adquisiciones, en el sector de la alimentación y sólo en los primeros seis meses de 2000, arañaron los 150 mil millones de dólares.

• Esta concentración empresarial entre compañías que operan en distintas industrias, permite pensar que en el futuro cercano ya no hablemos tanto de compañías transnacionales, sino de compañías transectoriales. Frente a este panorama, parece necesario comenzar a reflexionar acerca de las posibles alianzas o fusiones entre CTNs de distintos sectores y el nuevo desafío que esto significa para el movimiento sindical.

Adquisición de empresas

Como es natural, toda empresa que decidió que su mejor opción es la venta, espera obtener el mayor beneficio (precio) posible. Para ello trata de aumentar sus “atractivos”, partiendo de la base que si a su participación en el mercado y otros indicadores, le suma ser una empresa sin sindicato (y por lo tanto sin convenio colectivo) su valor de venta será mayor. Generalmente el proceso –y los problemas para los trabajadores y su sindicato- comienzan bastante antes de la venta pues las medidas que se adoptan, entre otras, son las siguientes:

• Comienzan a aparecer balances en rojo u otros indicadores de las “dificultades” por las que la empresa supuestamente está atravesando.

• En función de esas “dificultades” se adoptan distintas fórmulas para reducir costos y aumentar la competitividad y la productividad que culminan invariablemente en despidos, campañas de renuncias voluntarias, tercerización, etc. Luego, en el mejor de los casos, los puestos de trabajos vacantes son ocupados por trabajadores con contratos a término, por lo general sin derecho a la sindicalización.

• Se inicia una campaña de provocación al sindicato (violaciones al convenio colectivo, etc.) destinada a provocar un conflicto que culmine en los tribunales declarando la huelga ilegal y comprometiendo la existencia del sindicato (todos conocemos como funciona la justicia del trabajo en nuestros países).   

Un ejemplo de lo anterior lo encontramos en el caso de Cervecería Hondureña S.A. (además embotelladora autorizada de Coca-Cola) que cuenta con participación accionaria de la transnacional DOLE, donde nuestro afiliado, el Sindicato de Trabajadores de la Industria de las Bebidas y Similares (STIByS) debió eludir todas las maniobras anteriormente reseñadas, finalmente la cervecería fue adquirida por la sudafricana South African Breweries (SAP) con la cual el STIByS ya está enfrentando problemas.

La empresa ya fue vendida y los trabajadores respiran, ¿por cuánto tiempo?

Los trabajadores que pasaron por un proceso como el anteriormente reseñado, cuando la empresa es adquirida por una CTN respiran aliviados. Piensan: “Ahora trabajamos para una transnacional poderosa y en consecuencia nuestros problemas finalizaron”.

En cierta medida les asiste razón. Finalizaron los problemas creados con la finalidad de convertir en más “atractiva” la venta de la antigua empresa, pero se le vienen encima nuevos y más graves problemas, frente a los cuales generalmente ni ellos ni su sindicato tienen experiencia. Veamos algunos de estos problemas:

• Se comienza con una nueva reestructura que profundiza la iniciada antes de la venta. Los trabajadores acuden a su sindicato y este trata de negociar con la nueva gerencia. La respuesta que recibe es: Se trata de una política establecida por la compañía y las ordenes vienen de la casa matriz, nada podemos hacer a nivel local. También pueden amenazar con retirarse del país (ver “Como opera BAT en Uruguay”). En el mejor de los casos el sindicato puede negociar alguna mejora en las indemnizaciones por despido, pero de todas formas los despidos son inevitables. En esta etapa comienza la tercerización de algunas secciones y los planteos de constituir seudo cooperativas o miniempresas.

• Si la transnacional posee otras fábricas o empresas en el país, más tarde o más temprano llega la hora de fusionarlas. A modo de ejemplo:

• La transnacional Kraft (filial de Philip Morris) es la mayor compañía de alimentos de su país de origen (EE.UU.) y la segunda a escala mundial. En Argentina elabora los jugos Tang, chocolates y pastas. Es propietaria además de las empresas Terrabusi, Canale y Mayco, que operan en el ramo de las galletitas. Recientemente decidió concentrar este negocio en la planta ubicada en el Parque Industrial de Pacheco, donde también trasladó las operaciones de administración y ventas. El paso previo a esta medida fue cerrar las plantas de Canale y Mayco en Capital Federal, trasladando sus líneas industriales Pacheco, donde funcionaba la fábrica de Terrabusi.

Esta medida ocurrió simultáneamente con el anuncio del oficial Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), de que en el Gran Buenos Aires (donde se ubicaban las dos plantas cerradas) el 51,7% de los habitantes es pobre. La desocupación –que trepó a índices nunca antes registrados- es en gran medida, responsable de esta situación.

• De un extenso informe del Observatorio Social de la CUT de Brasil  publicado en enero de 2002 sobre Unilever, extractamos:

“La nueva gestión de Unilever implementó una política administrativa de reducción del cuadro funcional que implicó el despido de trabajadores y el cierre de puestos de trabajo en la ciudades de Goiania y Rio Verde. Antes de ser comprada por Bestfoods, Arisco empleaba a 7.200 trabajadores. Bestfoods promovió un recorte de personal reduciéndolo a 4.500 trabajadores. Cuando Unilever adquirió Bestfoods, redujo la plantilla todavía más, pasando a ser de 2.800 trabajadores en la unidad de Goiânia. Bajo el punto de vista de la generación de empleo, el resultado de las adquisiciones fue el despido de más del 60 por ciento de los trabajadores de Arisco en menos de dos años.

Entre 1999 y 2001, además del despido de 4.400 trabajadores, Bestfoods y Unilever implantaron un modelo de tercerización en alimentación (cocina y comedor del personal), vigilancia, chóferes, limpieza y mantenimiento. 

En CICA (otra empresa del sector alimentación adquirida por Unilever) el despido de trabajadores ocurrió por una decisión de Unilever de rever sus inversiones en la unidad de Rio Verde. De los 380 trabajadores (280 permanentes y 100 temporales) existentes en 1999, quedaban menos de 50 en setiembre de 2001. Pese a todos los incentivos fiscales recibidos y las inversiones realizadas, Unilever, luego de adquirir Bestfoods, optó por concentrar la producción de derivados del tomate en la unidad de Arisco de Goiânia. Parte de los incentivos concedidos para la instalación de la unidad de Rio Verde fueron utilizados en la construcción de un centro de distribución” (ver en esta misma página Empresas dentro de la empresa).

• En noviembre de 2000 la empresa uruguaya Salus (cervecería y agua mineral) fue adquirida por las transnacionales AmBev de Brasil y Danone de Francia, en el momento de la venta, la empresa contaba con una plantilla de 108 trabajadores en la planta de agua y 170 en la cervecería. En marzo de 2001 los nuevos propietarios propusieron un programa de retiros voluntarios al cual se acogieron 26 personas. Al mes siguiente el Centro de Obreros y Empleados de Salus (afiliado a la UITA) negoció un plan de retiro para aquellos en edad de jubilarse en los años 2002 y 2003, al cual se acogieron otras 21 personas. En setiembre quedaban solamente 73 trabajadores en la planta de agua y 113 en la cervecería. Es decir, que 11 meses después de la compra, había desaparecido casi el 70% de los puestos de trabajo.   

• Hace algunos años, Danone adquirió la Companhia Campineira de Alimentos (galletitas y golosinas) situada en la ciudad de Campinas en el interior del Estado de São Paulo (Brasil). En el momento de la compra la plantilla oscilaba entre 900 y 1.000 trabajadores y trabajadoras. En enero de 2002 la empresa anunció el despido de 130 trabajadores, con lo cual la plantilla quedaría reducida, desde el momento en que la empresa fue adquirida por Danone, a unas 700 personas, es decir una disminución de 30% en el número de puestos de trabajo.

• ¿Esto ocurre solamente en nuestros países, calificados eufemísticamente como “en vías de desarrollo” o “de economías emergentes? Tyson Foods, la mayor procesadora de carne de EE.UU. y con conocidas posturas antisindicales, anunció a fines de febrero de 2002 el cierre de su unidad de Nueva Jersey, donde ocupaba cerca de 200 trabajadores. Se trata del cuarto cierre desde que la compañía adquirió IBP, con un desembolso de US$ 4.400 millones el año pasado. En enero de 2002 Tyson anunció que en marzo cerrará las unidades de IBP en Detroit y Grand Rapids, lo cual significará, como mínimo, el despido de 1.100 personas. “Este es el paso final para tornar más eficientes las operaciones”, declaró Wayne Butler, presidente del grupo de alimentos preparados de Tayson.

No es nuestra intención, ni tenemos la capacidad, de confeccionar un listado con recetas infalibles para resolver cada una de estas amenazas. Los mensajes que recibamos  -y que publicaremos- dando cuenta de vuestras experiencias resultarán, en ese sentido, un valioso aporte. No obstante, de lo anteriormente comentado podemos extraer algunas conclusiones básicas:

• El sindicato debe adoptar medidas (internas y externas) antes de la venta de la empresa, durante el proceso de negociación de la venta e inmediatamente después de la venta con el o los nuevos dueños.

• La información a los miembros, el análisis y trabajo colectivo durante las tres etapas mencionadas son fundamentales. Uno de los factores que juega a favor de las empresas en estos casos es el miedo (a lo desconocido, a perder el trabajo, etc.) y el miedo incita a la búsqueda de imposibles salidas individuales, que terminan dividiendo a los miembros y debilitando al sindicato.

• Debe informarse de la venta y sobre el posible adquiriente a la federación y confederación a la cual el sindicato se encuentre afiliado. Informar a la UITA, con la mayor anticipación posible, especialmente si el comprador es una CTN.