Uruguay
Fin de la campaña SOEN/AmBev
Un sindicato que se negó a
"morir con dignidad"
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El
siguiente reportaje, realizado pocos días antes de que se firmara el
acuerdo entre el Sindicato de Obreros y Empleados de Norteña (SOEN)
y la transnacional brasileña AmBev, encierra una importante
enseñanza: no existe futuro para los sindicatos que aceptan “muertes
dignas” o convertirse en pararrayos del neoliberalismo.
José
Oxley, Secretario General del SOEN (49 años, casado, padre de 2
hijos) nos narra el inicio y la culminación de una lucha ejemplar en
defensa del empleo y los nuevos desafíos que se le presentan al
Sindicato. Esta entrevista figurará en un trabajo más amplio, que
sobre este conflicto y sus enseñanzas, pensamos realizar.
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- ¿Cuándo comenzaste a
trabajar en Norteña?
- En 1972, hace exactamente
31 años y cinco meses.
- ¿Cuántos operarios había
entonces en la fábrica?
- En Paysandú, 350 efectivos
y durante las zafras, que eran largas (siete u ocho meses) alrededor
de 150 compañeros más.
- ¿De manera que en estos 31
años los puestos de trabajo efectivos se redujeron en dos terceras
partes?
- Sí, ahora quedamos
trabajando cien.
- En esa época la cervecería
pertenecía a la alemana Oetker, ¿qué sistema se utilizó para reducir
personal?
- Primero se comenzó con
zafras cada vez más cortas, después prácticamente desaparecieron los
zafrales. En el personal efectivo, luego de un conflicto muy duro en
1989 donde hubo un retiro importante de trabajadores, se inició una
política de no-reposición de los cargos que quedaban vacantes. Todo
esto, como consecuencia de la introducción de nuevas tecnologías.
- De manera que cuando AmBev
adquirió Norteña, la fábrica era moderna.
- La inversión de AmBev en
el área cervecera fue mínima y cero en el sector de maltería. Ahora
está anunciando una inversión de seis millones de dólares para
ampliar la capacidad de producción de malta cervecera.
- ¿Esa ampliación
significará nuevos puestos de trabajo?
- Según lo manifestado por
la gerencia general, puestos genuinos de trabajo, ninguno. Sí se
aumentará la capacidad de producción y se generará trabajo
indirecto, pues los productores de cebada deberán ampliar el área
sembrada. Con una limitante muy importante que es el precio que
recibirán los productores, pues la intención de AmBev, como lo vimos
en los dos últimos años, es pagar lo mínimo posible.
- AmBev acaba de firmar un
acuerdo con los productores brasileños, por el cual le paga la
tonelada de cebada al mismo precio que la tonelada de trigo de
primera calidad.
- Una referencia interesante
es que cuando se entrevistó el copresidente de AmBev con el
presidente Batlle, este planteó la necesidad de que el productor
reciba un precio que haga sustentable la actividad. Durante la
última cosecha, la tonelada de cebada de primera calidad obtuvo un
precio de 113 dólares, pero importaron cebada de Francia pagando 150
dólares la tonelada. Lo cual muestra las reglas de juego que utiliza
AmBev.
- Volviendo 31 años atrás,
¿en qué sesión comenzaste a trabajar?
- En oficina de personal,
luego pasé al departamento agrícola en la parte administrativa.
- En aquellos años, ¿era
común que los administrativos se afiliaran al Sindicato?
- No. Se venía de una
historia de cuando Norteña era de capitales nacionales, donde la
afiliación era libre, tal como lo establece la Constitución y no
había mayores problemas. Luego, con la empresa alemana existió un
período donde se aplicaba el mismo criterio, pero las cosas se
fueron endureciendo con el grupo Oetker.
- Recuerdo que se designaban
“cargos de confianza”, cuyos titulares tenían prohibido afiliarse al
Sindicato.
- Si bien no se les
prohibía, se les “sugería” no afiliarse. Ahí se inició una etapa de
desafiliaciones y quedé dentro del pequeño grupo de administrativos
que permaneció afiliado.
- ¿Cuándo te iniciaste con
un cargo de dirección en el Sindicato?
- Al poco tiempo de ingresar
a la fábrica. En 1973 ocurrió el golpe de estado, yo integraba la
Comisión de la Caja de Auxilio como subsecretario, Manuel (Ratón)
Silva era el Secretario y cuando lo destituyen asumí la Secretaría.
- Luego de la dictadura
Silva fue reincorporado a la Empresa, ¿algún otro compañero pasó por
esa situación?
- Si, Luis Bonvín, que
actualmente integra la Directiva, fue destituido y posteriormente
reincorporado. Hubo otros casos más complejos, que no fueron
destituidos pero que la Empresa, aprovechando el momento, los
despidió aplicando medidas disciplinarias desmedidas. Luego de su
reincorporación, Silva volvió a la dirección del Sindicato donde
ocupó diversos cargos hasta su jubilación y como ya manifesté,
Bonvín actualmente es dirigente y figura en la lista de los
prejubilables, dentro de la fórmula acordada para solucionar el
actual conflicto.
- Además de Secretario
General del Sindicato, eres dirigente de la Federación Uruguaya de
Cooperativas de Vivienda por Ayuda Mutua (FUCVAM), ¿cuándo te
vinculaste a ella?
- El Sindicato en 1971
conformó una cooperativa de viviendas que se llama Covisan II, que
se inauguró en 1974 integrada por 47 familias. En 1976 ingresé a la
Cooperativa y comencé a militar en FUCVAM.
- Con esa doble experiencia,
¿qué diferencias encuentras entre sindicalismo y cooperativismo?
- La experiencia en FUCVAM
frente al sindicato clásico, es que resulta más fácil integrar a la
familia. Es decir, es más fácil integrar a las compañeras de los
trabajadores, a los hijos, porque la actividad está pensada para
integrar a la familia, cosa que en el sindicalismo uruguayo es un
fenómeno bastante extraño. Afortunadamente, nuestro Sindicato en
esta etapa que nos tocó vivir, logró revertir esa situación. Si bien
la participación de las compañeras de los trabajadores existía, lo
hacían en actividades muy específicas, pero sin participar en otras
actividades. Esto se logró revertir. Cuando se anuncia el cierre de
la fábrica, en el Sindicato se adoptan algunas líneas estratégicas,
una de ellas fortalecer a la organización en la interna. El
razonamiento fue: somos un Sindicato pequeño, de 140 afiliados,
estamos en una situación donde la pelea va a ser dura, contra una
transnacional poderosa que viene de realizar cierres de fábricas en
Brasil, en consecuencia necesitamos de un Sindicato fuerte en lo
interno, con participación de la familia, incluso en las asambleas.
- Es evidente que este
objetivo se logró, pero soy de la opinión que de no existir los
antecedentes de participación de las compañeras de los trabajadores
en actividades como por ejemplo la biblioteca, hubiera resultado más
difícil lograrlo.
- Es cierto, habría costado
mucho más. Existían actividades muy importantes pero específicas,
que no estaban abiertas a la participación activa en todas las
tareas sindicales como sucede ahora. En este conflicto el Sindicato
se planteó una metodología que a muchos les llamó la atención y una
de sus características fue la participación de nuestras esposas en
todas las actividades.
- ¿Cómo y cuando les
comunican el inminente cierre de la cervecería?
- El Gerente General de
AmBev en Uruguay, nos comunica el 10 de febrero de 2003 que la
administración central en São Paulo había decidido el cierre de la
planta cervecera de Paysandú. Nosotros ya habíamos tenido con él una
conversación en enero de 2002, en la cual le solicitamos una
definición sobre las posibilidades de seguir elaborando cerveza en
Paysandú y nos respondió que existía un 95 por ciento de
posibilidades de cierre. Preguntamos cuántos puestos de trabajo se
perderían y la respuesta fue cien. A partir de ese momento
comenzamos con nuestro trabajo de planificación.
Las tres patas de una estrategia
- ¿Qué medidas adoptaron
- Inmediatamente se convocó
una asamblea donde informamos a los compañeros y definimos una
estrategia que contemplaba tres patas importantes:
-
El fortalecimiento del
Sindicato en la interna, que ya comentamos, que también pasaba por
el aspecto económico. Planteamos con mucha crudeza que los
compañeros fueran muy cautos en la utilización de créditos, la
necesidad de una disciplina económica muy férrea y que aquellos
que tuvieran deudas, trataran de saldarlas a la brevedad.
-
¿Cómo obtener apoyo ante
la inminente situación de conflicto? Ahí surgió la necesidad de
interesar a la opinión pública de Paysandú. Incrementar algunas
líneas de trabajo, por ejemplo el relacionamiento con la prensa en
el ámbito local y nacional. Lograr un fuerte compromiso de todos
los actores políticos, comenzando por la Comisión de Asuntos
Laborales de la Junta Local, Junta Departamental, Ejecutivo
Comunal, por ser oriundos de Paysandú con el diputado del Foro
Batllista Ricardo Molinelli (Presidente de la Comisión de
Industria) los diputados Rubén Obispo, José Mello y Juan José
Domínguez del FA/EP y el senador Jorge Larrañaga (PN), mantuvimos
reuniones con ellos y con el Intendente.
-
Ver que se podía hacer en el campo internacional y ahí surge la
necesidad de tomar contacto con la UITA. Recibimos el compromiso
del Secretario Regional de la UITA, pero también el apoyo
solidario y fraterno de todo el equipo de la Secretaría Regional y
el fuerte compromiso de compañeros de Brasil, como Siderlei
Oliveira (Presidente de la CONTAC), que ya había estado en
Paysandú fijando con claridad la posible conducta de la Empresa.
Todo esto comenzó en enero de 2002, fue un año trabajando en todos
estos temas antes de que la Empresa anunciara el cierre en febrero
de 2003.
- Llegamos a febrero, se
anuncia el cierre y deben poner en marcha lo planificado
- Una de las cosas que
definimos con mucha claridad era que iba a resultar un conflicto muy
duro. En primer lugar porque íbamos a enfrentar un cierre parcial de
la Empresa, justamente en cervecería, que es donde más compañeros
trabajan. Decidimos que no podíamos descartar ninguna medida de
lucha, pero ser lo suficiente inteligentes para no desgastarnos en
medidas que se transformaran en un problema económico insalvable
para los compañeros y para el Sindicato. Se tomaron medidas con
suficiente flexibilidad para no caer en lo clásico: si arrancábamos
con una hora de paro, a la semana estaríamos parando cuatro horas.
Entonces, en ocasiones parábamos dos horas, realizábamos una
asamblea informativa y los días siguientes trabajábamos normalmente.
Esta flexibilidad en las medidas fue muy importante y resultó
posible por la confianza de los compañeros en la dirección del
Sindicato. Dentro de la estrategia de rodear al conflicto hubo
puntos muy altos, como juntar en el mes de enero, con el apoyo de
todos los actores políticos del Departamento, del PIT/CNT, de la
Federación de Obreros y Empleados de la Bebida (FOEB), de la UITA,
de la CUT y la CONTAC de Brasil, 30.000 firmas en 20 días contra el
cierre de Norteña. Firmas que luego entregamos en el Edificio
Libertad (sede del Poder Ejecutivo) y a la dirección de AmBev. Otro
punto alto fue el abrazo solidario a la fábrica, donde pese a un
clima inclemente, participó gran parte de la población de Paysandú.
- En realidad fue un
conflicto atípico. Cuando se anuncia el cierre de una fábrica,
generalmente ocurren dos cosas, el sindicato negocia los despidos
–por ejemplo reclamando una suma mayor al despido legal– o adopta
otras medidas que no siempre son eficaces, como ocupar la fábrica o
que un grupo de trabajadores inicie una huelga de hambre. Dentro de
la estrategia que ustedes planificaron, ¿qué factor o factores
resultaron fundamentales?
- El impacto que nuestra
lucha tuvo en Brasil excedió nuestras expectativas. Le solicitamos
al embajador de Brasil una entrevista para plantearle la
contradicción entre la propuesta política del presidente Lula da
Silva de fortalecer el MERCOSUR y lo que estaba haciendo una
empresa de capitales brasileños en Uruguay esto, junto a la
actuación de la CUT y la CONTAC, tuvo una repercusión mayor de la
que esperábamos. El respaldo de la UITA a escala internacional, que
entre otras cosas informaba diariamente en Internet sobre el
conflicto, también resultó fundamental.
- Sin duda que el apoyo de
la UITA fue importante, pero al fin y al cabo esa era su obligación
desde el momento en que el Sindicato es una de sus 336
organizaciones afiliadas en el mundo. Pero hay que resaltar la
actuación del embajador de Brasil, que fue bastante más allá de sus
obligaciones. Esto frente a otros actores que, pese a su obligación,
no aparecieron, tal el caso del Presidente de la República, que ni
siquiera atendió el pedido de audiencia solicitado por el Sindicato.
- Es verdad, nosotros le
solicitamos una entrevista al embajador y a las 48 horas estaba
otorgada. Además tenemos información de que llevó el tema al más
alto nivel del gobierno brasileño. Con relación a la entrevista con
el presidente Batlle nosotros teníamos una gran expectativa,
compartida por la población de Paysandú. La entrevista la solicitó
el Sindicato, la Comisión de Asuntos Laborales, la Junta
Departamental, los cuatro diputados originarios de Paysandú, el
senador Larrañaga y el Intendente, pero no tuvimos oportunidad de
plantearle al Presidente nuestra visión sobre el problema. En
contrapartida, dos de sus ministros (Trabajo e Industria) si nos
atendieron.
- Luego de la fusión de
AmBev y Quilmes, Norteña pasa a ser propiedad de ambas, aunque no
tengo claro que porcentaje corresponde a cada una. Lo que sí tengo
claro es que practican una política laboral diferente. Quilmes tiene
cien años de establecida en Argentina, lo cual significa, por
ejemplo, estar presente durante los años del gobierno de Perón,
cuando los sindicatos tenían un gran protagonismo. Para Quilmes
reconocer a los sindicatos y negociar con ellos es algo normal. La
política de AmBev es totalmente diferente, pues se caracteriza por
un antisindicalismo cerril y una actitud imbuida de una gran dosis
de soberbia. ¿Durante las negociaciones, ustedes notaron diferencias
en este sentido entre los representantes de una y otra empresa?
- Nosotros seguimos
sufriendo la política antisindical de AmBev, los representantes de
Quinsa (grupo propietario de Quilmes) se hicieron presentes para
cerrar la negociación, pero a nuestro entender la conducción de la
política frente al Sindicato la sigue ejerciendo AmBev. El monopolio
cervecero existente en el país, junto al antisindicalismo de AmBev,
nos lleva a la necesidad de coordinar políticas entre los sindicatos
de las tres cervecerías donde participa esta empresa. Esto lo
planteamos en la FOEB en el año 2002 y es una discusión que todavía
se viene procesando.
- Pocos días antes de la
firma del acuerdo que puso fin al conflicto, tu declaraste que el
Sindicato había sufrido una
derrota.
Para quienes seguimos de cerca la lucha entendimos a que te
referías, pero el concepto puede no quedar claro para mucha gente,
¿puedes aclararlo?
- Fue en ocasión del acto
del 1º de Mayo en Paysandú. El fracaso consiste en que nuestro
primer objetivo era que la cervecería permaneciera funcionando, lo
cual no pudo lograrse. Cuando comprobamos que el cierre era
irreversible nuestro planteo fue: están en juego 100 puestos de
trabajo y exigimos 100 soluciones.
- Esas 100 soluciones se
plasman en el acuerdo que acaba de firmarse. A grandes rasgos, ¿cuál
es el contenido de ese acuerdo?
- Un cierto número de
compañeros optó, por razones personales, por aceptar un despido
incentivado de 15.000 dólares; recreamos un convenio que el
Sindicato tenía desde la época de Oetker, que define una reducción
horaria de 48 a 36 horas semanales compensada con un complemento
(60% del valor de la hora líquida) para minimizar el impacto
económico que significa para las familias; un sistema prejubilatorio
que cubre a los compañeros que cumplen 60 años hasta el año 2008 con
el 80% de su salario, recibiendo todos los beneficios legales
(aguinaldo, salario vacacional, etc.) y los aumentos salariales que
ocurran; el envío en forma rotativa de compañeros al seguro de paro
con un complemento adicional; finalmente, y esto es totalmente
novedoso para nuestro Sindicato, se creará una cooperativa de
servicios (en lugar de las empresas unipersonales que proponía la
compañía) que se encargará de algunas tareas que Norteña tiene
tercerizadas. Con este paquete de medidas se solucionó la situación
de todos los compañeros.
- Los integrantes de esa
cooperativa de servicios, ¿seguirán siendo afiliados y representados
por el Sindicato?
- Totalmente, todos ellos
quedan vinculados al sindicato. La unidad de los trabajadores de
Norteña ha sido fundamental en todo este proceso. No olvidemos que
en realidad Norteña son dos fábricas, una que elaboraba cerveza y
otra, altamente redituable, que elabora cebada. Desde el inicio
supimos que el cierre afectaría a la cervecería y no a la maltería,
no obstante todos los trabajadores formaron un monolítico frente
común.
- Ahora viene un tiempo
nuevo para el Sindicato, con nuevas realidades y nuevos desafíos,
¿qué piensan al respecto?
- Hay que seguir
planificando. Tenemos un gran desafío por delante, el funcionamiento
de la cooperativa de servicios no es un tema menor, también tenemos
que pensar y capacitar a los compañeros para emprendimientos
productivos que, no necesariamente, se encuentren ligados a AmBev.
Entrevista:
Enildo
Iglesias
©
Rel-UITA
29
de mayo de 2003
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