Uruguay

El siguiente reportaje, realizado pocos días antes de que se firmara el acuerdo entre el Sindicato de Obreros y Empleados de Norteña (SOEN) y la transnacional brasileña AmBev, encierra una importante enseñanza: no existe futuro para los sindicatos que aceptan “muertes dignas” o convertirse en pararrayos del neoliberalismo.

José Oxley, Secretario General del SOEN (49 años, casado, padre de 2 hijos) nos narra el inicio y la culminación de una lucha ejemplar en defensa del empleo y los nuevos desafíos que se le presentan al Sindicato. Esta entrevista figurará en un trabajo más amplio, que sobre este conflicto y sus enseñanzas, pensamos realizar.

- ¿Cuándo comenzaste a trabajar en Norteña?

- En 1972, hace exactamente 31 años y cinco meses.

- ¿Cuántos operarios había entonces en la fábrica?

- En Paysandú, 350 efectivos y durante las zafras, que eran largas (siete u ocho meses) alrededor de 150 compañeros más.

- ¿De manera que en estos 31 años los puestos de trabajo efectivos se redujeron en dos terceras partes?

- Sí, ahora quedamos trabajando cien.

- En esa época la cervecería pertenecía a la alemana Oetker, ¿qué sistema se utilizó para reducir personal?

- Primero se comenzó con zafras cada vez más cortas, después prácticamente desaparecieron los zafrales. En el personal efectivo, luego de un conflicto muy duro en 1989 donde hubo un retiro importante de trabajadores, se inició una política de no-reposición de los cargos que quedaban vacantes. Todo esto, como consecuencia de la introducción de nuevas tecnologías.

- De manera que cuando AmBev adquirió Norteña, la fábrica era moderna.

- La inversión de AmBev en el área cervecera fue mínima y cero en el sector de maltería. Ahora está anunciando una inversión de seis millones de dólares para ampliar la capacidad de producción de malta cervecera.

- ¿Esa ampliación significará nuevos puestos de trabajo?

- Según lo manifestado por la gerencia general, puestos genuinos de trabajo, ninguno. Sí se aumentará la capacidad de producción y se generará trabajo indirecto, pues los productores de cebada deberán ampliar el área sembrada. Con una limitante muy importante que es el precio que recibirán los productores, pues la intención de AmBev, como lo vimos en los dos últimos años, es pagar lo mínimo posible.

- AmBev acaba de firmar un acuerdo con los productores brasileños, por el cual le paga la tonelada de cebada al mismo precio que la tonelada de trigo de primera calidad.

- Una referencia interesante es que cuando se entrevistó el copresidente de AmBev con el presidente Batlle, este planteó la necesidad de que el productor reciba un precio que haga sustentable la actividad. Durante la última cosecha, la tonelada de cebada de primera calidad obtuvo un precio de 113 dólares, pero importaron cebada de Francia pagando 150 dólares la tonelada. Lo cual muestra las reglas de juego que utiliza AmBev.

- Volviendo 31 años atrás, ¿en qué sesión comenzaste a trabajar?

- En oficina de personal, luego pasé al departamento agrícola en la parte administrativa.

- En aquellos años, ¿era común que los administrativos se afiliaran al Sindicato?

- No. Se venía de una historia de cuando Norteña era de capitales nacionales, donde la afiliación era libre, tal como lo establece la Constitución y no había mayores problemas. Luego, con la empresa alemana existió un período donde se aplicaba el mismo criterio, pero las cosas se fueron endureciendo con el grupo Oetker.

- Recuerdo que se designaban “cargos de confianza”, cuyos titulares tenían prohibido afiliarse al Sindicato.

- Si bien no se les prohibía, se les “sugería” no afiliarse. Ahí se inició una etapa de desafiliaciones y quedé dentro del pequeño grupo de administrativos que permaneció afiliado.

- ¿Cuándo te iniciaste con un cargo de dirección en el Sindicato?

- Al poco tiempo de ingresar a la fábrica. En 1973 ocurrió el golpe de estado, yo integraba la Comisión de la Caja de Auxilio como subsecretario, Manuel (Ratón) Silva era el Secretario y cuando lo destituyen asumí la Secretaría.

- Luego de la dictadura Silva fue reincorporado a la Empresa, ¿algún otro compañero pasó por esa situación?

- Si, Luis Bonvín, que actualmente integra la Directiva, fue destituido y posteriormente reincorporado. Hubo otros casos más complejos, que no fueron destituidos pero que la Empresa, aprovechando el momento, los despidió aplicando medidas disciplinarias desmedidas. Luego de su reincorporación, Silva volvió a la dirección del Sindicato donde ocupó diversos cargos hasta su jubilación y como ya manifesté, Bonvín actualmente es dirigente y figura en la lista de los prejubilables, dentro de la fórmula acordada para solucionar el actual conflicto.

- Además de Secretario General del Sindicato, eres dirigente de la Federación Uruguaya de Cooperativas de Vivienda por Ayuda Mutua (FUCVAM), ¿cuándo te vinculaste a ella?

- El Sindicato en 1971 conformó una cooperativa de viviendas que se llama Covisan II, que se inauguró en 1974 integrada por 47 familias. En 1976 ingresé a la Cooperativa y comencé a militar en FUCVAM.

- Con esa doble experiencia, ¿qué diferencias encuentras entre sindicalismo y cooperativismo?

- La experiencia en FUCVAM frente al sindicato clásico, es que resulta más fácil integrar a la familia. Es decir, es más fácil integrar a las compañeras de los trabajadores, a los hijos, porque la actividad está pensada para integrar a la familia, cosa que en el sindicalismo uruguayo es un fenómeno bastante extraño. Afortunadamente, nuestro Sindicato en esta etapa que nos tocó vivir, logró revertir esa situación. Si bien la participación de las compañeras de los trabajadores existía, lo hacían en actividades muy específicas, pero sin participar en otras actividades. Esto se logró revertir. Cuando se anuncia el cierre de la fábrica, en el Sindicato se adoptan algunas líneas estratégicas, una de ellas fortalecer a la organización en la interna. El razonamiento fue: somos un Sindicato pequeño, de 140 afiliados, estamos en una situación donde la pelea va a ser dura, contra una transnacional poderosa que viene de realizar cierres de fábricas en Brasil, en consecuencia necesitamos de un Sindicato fuerte en lo interno, con participación de la familia, incluso en las asambleas.

- Es evidente que este objetivo se logró, pero soy de la opinión que de no existir los antecedentes de participación de las compañeras de los trabajadores en actividades como por ejemplo la biblioteca, hubiera resultado más difícil lograrlo.

- Es cierto, habría costado mucho más. Existían actividades muy importantes pero específicas, que no estaban abiertas a la participación activa en todas las tareas sindicales como sucede ahora. En este conflicto el Sindicato se planteó una metodología que a muchos les llamó la atención y una de sus características fue la participación de nuestras esposas en todas las actividades.

- ¿Cómo y cuando les comunican el inminente cierre de la cervecería?

- El Gerente General de AmBev en Uruguay, nos comunica el 10 de febrero de 2003 que la administración central en São Paulo había decidido el cierre de la planta cervecera de Paysandú. Nosotros ya habíamos tenido con él una conversación en enero de 2002, en la cual le solicitamos una definición sobre las posibilidades de seguir elaborando cerveza en Paysandú y nos respondió que existía un 95 por ciento de posibilidades de cierre. Preguntamos cuántos puestos de trabajo se perderían y la respuesta fue cien. A partir de ese momento comenzamos con nuestro trabajo de planificación.

Las tres patas de una estrategia

- ¿Qué medidas adoptaron

- Inmediatamente se convocó una asamblea donde informamos a los compañeros y definimos una estrategia que contemplaba tres patas importantes:

1. El fortalecimiento del Sindicato en la interna, que ya comentamos, que también pasaba por el aspecto económico. Planteamos con mucha crudeza que los compañeros fueran muy cautos en la utilización de créditos, la necesidad de una disciplina económica muy férrea y que aquellos que tuvieran deudas, trataran de saldarlas a la brevedad.

2. ¿Cómo obtener apoyo ante la inminente situación de conflicto? Ahí surgió la necesidad de interesar a la opinión pública de Paysandú. Incrementar algunas líneas de trabajo, por ejemplo el relacionamiento con la prensa en el ámbito local y nacional. Lograr un fuerte compromiso de todos los actores políticos, comenzando por la Comisión de Asuntos Laborales de la Junta Local, Junta Departamental, Ejecutivo Comunal, por ser oriundos de Paysandú con el diputado del Foro Batllista Ricardo Molinelli (Presidente de la Comisión de Industria) los diputados Rubén Obispo, José Mello y Juan José Domínguez del FA/EP y el senador Jorge Larrañaga (PN), mantuvimos reuniones con ellos y con el Intendente.

3. Ver que se podía hacer en el campo internacional y ahí surge la necesidad de tomar contacto con la UITA. Recibimos el compromiso del Secretario Regional de la UITA, pero también el apoyo solidario y fraterno de todo el equipo de la Secretaría Regional y el fuerte compromiso de compañeros de Brasil, como Siderlei Oliveira (Presidente de la CONTAC), que ya había estado en Paysandú fijando con claridad la posible conducta de la Empresa. Todo esto comenzó en enero de 2002, fue un año trabajando en todos estos temas antes de que la Empresa anunciara el cierre en febrero de 2003.

- Llegamos a febrero, se anuncia el cierre y deben poner en marcha lo planificado

- Una de las cosas que definimos con mucha claridad era que iba a resultar un conflicto muy duro. En primer lugar porque íbamos a enfrentar un cierre parcial de la Empresa, justamente en cervecería, que es donde más compañeros trabajan. Decidimos que no podíamos descartar ninguna medida de lucha, pero ser lo suficiente inteligentes para no desgastarnos en medidas que se transformaran en un problema económico insalvable para los compañeros y para el Sindicato. Se tomaron medidas con suficiente flexibilidad para no caer en lo clásico: si arrancábamos con una hora de paro, a la semana estaríamos parando cuatro horas. Entonces, en ocasiones parábamos dos horas, realizábamos una asamblea informativa y los días siguientes trabajábamos normalmente. Esta flexibilidad en las medidas fue muy importante y resultó posible por la confianza de los compañeros en la dirección del Sindicato. Dentro de la estrategia de rodear al conflicto hubo puntos muy altos, como juntar en el mes de enero, con el apoyo de todos los actores políticos del Departamento, del PIT/CNT, de la Federación de Obreros y Empleados de la Bebida (FOEB), de la UITA, de la CUT y la CONTAC de Brasil, 30.000 firmas en 20 días contra el cierre de Norteña. Firmas que luego entregamos en el Edificio Libertad (sede del Poder Ejecutivo) y a la dirección de AmBev. Otro punto alto fue el abrazo solidario a la fábrica, donde pese a un clima inclemente, participó gran parte de la población de Paysandú.

- En realidad fue un conflicto atípico. Cuando se anuncia el cierre de una fábrica, generalmente ocurren dos cosas, el sindicato negocia los despidos –por ejemplo reclamando una suma mayor al despido legal– o adopta otras medidas que no siempre son eficaces, como ocupar la fábrica o que un grupo de trabajadores inicie una huelga de hambre. Dentro de la estrategia que ustedes planificaron, ¿qué factor o factores resultaron fundamentales?

- El impacto que nuestra lucha tuvo en Brasil excedió nuestras expectativas. Le solicitamos al embajador de Brasil una entrevista para plantearle la contradicción entre la propuesta política del presidente Lula da Silva de fortalecer el MERCOSUR y lo que estaba haciendo una empresa de capitales brasileños en Uruguay esto, junto a la actuación de la CUT y la CONTAC, tuvo una repercusión mayor de la que esperábamos. El respaldo de la UITA a escala internacional, que entre otras cosas informaba diariamente en Internet sobre el conflicto, también resultó fundamental.

- Sin duda que el apoyo de la UITA fue importante, pero al fin y al cabo esa era su obligación desde el momento en que el Sindicato es una de sus 336 organizaciones afiliadas en el mundo. Pero hay que resaltar la actuación del embajador de Brasil, que fue bastante más allá de sus obligaciones. Esto frente a otros actores que, pese a su obligación, no aparecieron, tal el caso del Presidente de la República, que ni siquiera atendió el pedido de audiencia solicitado por el Sindicato.

- Es verdad, nosotros le solicitamos una entrevista al embajador y a las 48 horas estaba otorgada. Además tenemos información de que llevó el tema al más alto nivel del gobierno brasileño. Con relación a la entrevista con el presidente Batlle nosotros teníamos una gran expectativa, compartida por la población de Paysandú. La entrevista la solicitó el Sindicato, la Comisión de Asuntos Laborales, la Junta Departamental, los cuatro diputados originarios de Paysandú, el senador Larrañaga y el Intendente, pero no tuvimos oportunidad de plantearle al Presidente nuestra visión sobre el problema. En contrapartida, dos de sus ministros (Trabajo e Industria) si nos atendieron.

- Luego de la fusión de AmBev y Quilmes, Norteña pasa a ser propiedad de ambas, aunque no tengo claro que porcentaje corresponde a cada una. Lo que sí tengo claro es que practican una política laboral diferente. Quilmes tiene cien años de establecida en Argentina, lo cual significa, por ejemplo, estar presente durante los años del gobierno de Perón, cuando los sindicatos tenían un gran protagonismo. Para Quilmes reconocer a los sindicatos y negociar con ellos es algo normal. La política de AmBev es totalmente diferente, pues se caracteriza por un antisindicalismo cerril y una actitud imbuida de una gran dosis de soberbia. ¿Durante las negociaciones, ustedes notaron diferencias en este sentido entre los representantes de una y otra empresa?

- Nosotros seguimos sufriendo la política antisindical de AmBev, los representantes de Quinsa (grupo propietario de Quilmes) se hicieron presentes para cerrar la negociación, pero a nuestro entender la conducción de la política frente al Sindicato la sigue ejerciendo AmBev. El monopolio cervecero existente en el país, junto al antisindicalismo de AmBev, nos lleva a la necesidad de coordinar políticas entre los sindicatos de las tres cervecerías donde participa esta empresa. Esto lo planteamos en la FOEB en el año 2002 y es una discusión que todavía se viene procesando.

- Pocos días antes de la firma del acuerdo que puso fin al conflicto, tu declaraste que el Sindicato había sufrido una derrota. Para quienes seguimos de cerca la lucha entendimos a que te referías, pero el concepto puede no quedar claro para mucha gente, ¿puedes aclararlo?

- Fue en ocasión del acto del 1º de Mayo en Paysandú. El fracaso consiste en que nuestro primer objetivo era que la cervecería permaneciera funcionando, lo cual no pudo lograrse. Cuando comprobamos que el cierre era irreversible nuestro planteo fue: están en juego 100 puestos de trabajo y exigimos 100 soluciones.

- Esas 100 soluciones se plasman en el acuerdo que acaba de firmarse. A grandes rasgos, ¿cuál es el contenido de ese acuerdo?

- Un cierto número de compañeros optó, por razones personales, por aceptar un despido incentivado de 15.000 dólares; recreamos un convenio que el Sindicato tenía desde la época de Oetker, que define una reducción horaria de 48 a 36 horas semanales compensada con un complemento (60% del valor de la hora líquida) para minimizar el impacto económico que significa para las familias; un sistema prejubilatorio que cubre a los compañeros que cumplen 60 años hasta el año 2008 con el 80% de su salario, recibiendo todos los beneficios legales (aguinaldo, salario vacacional, etc.) y los aumentos salariales que ocurran; el envío en forma rotativa de compañeros al seguro de paro con un complemento adicional; finalmente, y esto es totalmente novedoso para nuestro Sindicato, se creará una cooperativa de servicios (en lugar de las empresas unipersonales que proponía la compañía) que se encargará de algunas tareas que Norteña tiene tercerizadas. Con este paquete de medidas se solucionó la situación de todos los compañeros.

- Los integrantes de esa cooperativa de servicios, ¿seguirán siendo afiliados y representados por el Sindicato?

- Totalmente, todos ellos quedan vinculados al sindicato. La unidad de los trabajadores de Norteña ha sido fundamental en todo este proceso. No olvidemos que en realidad Norteña son dos fábricas, una que elaboraba cerveza y otra, altamente redituable, que elabora cebada. Desde el inicio supimos que el cierre afectaría a la cervecería y no a la maltería, no obstante todos los trabajadores formaron un monolítico frente común.

- Ahora viene un tiempo nuevo para el Sindicato, con nuevas realidades y nuevos desafíos, ¿qué piensan al respecto?

- Hay que seguir planificando. Tenemos un gran desafío por delante, el funcionamiento de la cooperativa de servicios no es un tema menor, también tenemos que pensar y capacitar a los compañeros para emprendimientos productivos que, no necesariamente, se encuentren ligados a AmBev.

Entrevista:

Enildo Iglesias

© Rel-UITA

29 de mayo de 2003